Бюджетирование: что это такое и почему жизненно важно для роста бизнеса

Под термином «бюджетирование» обычно понимают процесс планирования и последующего подведения итогов деятельности организации. Так как этот процесс предназначен исключительно для нужд бизнеса, то полностью регламентируется внутренними документами каждой организации. Объектами бюджетирования могут быть как производственные единицы, так и любые важные для организации сегменты: продукты, инвестиции, новые филиалы и прочее.

Более полно разобраться в этом термине поможет профессор Марина Карп, зав. кафедрой «Бухгалтерский учет, аудит и налогообложение» Государственного университета управления, доктор экономических наук. По ее словам, бюджетирование — это многогранный процесс:

• планирование доходов и расходов организации, затрагивающее все подразделения и сферы деятельности;
• важный инструмент моделирования финансовых результатов в будущем и выбора лучших планов развития;
• основа для контроля за исполнением запланированных показателей на местах;
• технология для достижения стратегических целей организации.

Процесс состоит из разработки и исполнения бюджетов — планов доходов и расходов в денежном или натуральном выражении, составленных на определенный период времени. Он может быть как для всей компании в целом, так и для каждого из подразделений в отдельности или даже для конкретной продукции. Структура бюджета полностью зависит от специфики организации и может различаться от компании к компании.

«Бюджетирование не считается обязательным процессом для компании, однако существенно облегчает управление бизнесом», — подчеркивает эксперт.

Работа над бюджетом позволяет решить многие задачи бизнеса. Назовем основные:

• повышение обоснованности принимаемых решений на разных уровнях управления;
• оценка инвестиционной привлекательности каждой из сфер деятельности бизнеса;
• рост эффективности использования ресурсов и активов;
• повышение ответственности за качество управления ресурсами среди руководства подразделений;
• сбор информации в базу данных для финансового анализа;
• рост эффективности контроля за финансовой ситуацией и повышение финансовой устойчивости бизнеса;
• более точное определение направлений для инвестиций в развитие;
• обеспечение прозрачности работы отдельных структурных подразделений.

Термины «бюджетирование» и «финансовое планирование» тесно связаны, но все же значительно отличаются друг от друга.

Прежде всего нужно определить, что такое финансовое планирование. Это очень широкое понятие, в которое входят:

• анализ и планирование во взаимосвязи инвестиционных и финансовых решений организации;
• постановка конкретных целей перед сотрудниками и руководством организации;
• составление нескольких прогнозных вариантов финансовой отчетности в зависимости от стратегии развития организации и выбора наилучшего;
• планирование наиболее вероятного направления развития организации и разработка планов реагирования на неожиданные риски;
• контроль соответствия текущего состояния организации составленным ранее планам.

При этом бюджетирование считается одним из ключевых инструментов финансового планирования. Это процесс управления доходами и расходами на коротком отрезке времени, от квартала до года. Отличие в том, что оно ориентировано на контроль текущей ситуации, состояния компании и ее деятельности.

«Можно сделать вывод, что финансовое планирование — это долгосрочная стратегия, направленная на распределение денежных ресурсов, необходимых для обеспечения потребностей бизнеса. Эти планы отражают имеющиеся источники доходов, цели расходов, предполагаемые графики платежей и поступлений за долгосрочный период. То есть финансовое планирование ставит общие стратегические цели, а бюджетирование помогает разработать способы их достижения на практике. При этом направления взаимосвязаны, ведь одно не может быть без другого», — объясняет Марина Карп.

При планировании бюджетов самых разных уровней специалисты придерживаются нескольких общих для всех принципов:

• единая система, в рамках которой все подразделения пользуются стандартными для компании формами бюджетов, ведут единую классификацию доходов и расходов;
• полная информация: в бюджеты вносят данные в максимально детализированном виде, что помогает отследить денежные потоки и существующие виды затрат в процессе работы;
• сбалансированность: в правильном бюджете не должно быть дефицита, а все расходы и доходы соответствуют друг другу;
• целевое расходование средств: все учтенные в бюджете расходы должны быть направлены точно по назначению;
• достоверность данных: вся информация, которую включили в бюджет специалисты, должна быть точной и реальной. Отсутствие расхождений с фактическими показателями поможет лучше проанализировать эффективность бюджета и при необходимости своевременно его изменить.

Разберем подробнее, какими бывают бюджеты в современной организации.

Финансовые или основные

Речь идет о плане работы компании в целом, по которому подразделения будут идти к желаемых финансовым результатам. Эти бюджеты предназначены для планирования движения денежных средств в масштабах всей организации и очень важны для понимания ее платежеспособности.

Бюджет доходов и расходов (БДР)

В него входят все статьи доходов и расходов, что дает возможность увидеть финансовые результаты на разных уровнях производственного процесса. БДР позволяет сравнить плановые и фактические показатели прибыли и затрат, а также провести анализ полученных отклонений в расчетных единицах и в процентном соотношении.

Единой утвержденной формы такого плана не существует, поэтому каждая организация составляет свою форму с учетом специфики деятельности. Но есть важные показатели, которые используют всегда: речь идет о выручке, затратах, прибыли, рентабельности и себестоимости продаж.

«Сначала в форму БДР вносят плановые показатели, а потом фактически полученные данные. Плановые рассчитывают на основе информации за предыдущие отчетные периоды, а фактические — по методу начисления (данные берут за дату, когда доходы и расходы возникли, а не тогда, когда средства были получены или перечислены контрагентам). Источниками информации для него могут быть счета-фактуры, акты выполненных работ, товарные накладные, ведомости по начислению заработной платы и прочее», — пояснила эксперт.

Бюджет движения денежных средств (БДДС)

Это состоящий из нескольких частей план, показывающий откуда поступают деньги и куда бизнес их тратит. Он помогает руководству эффективно управлять денежными потоками, финансировать все операции и выполнять обязательства перед поставщиками, кредиторами и государством. С его помощью можно проанализировать, достаточно ли у бизнеса собственных средств для работы или есть необходимость в привлечении внешнего финансирования.

Разобраться с составом бюджета движения денежных средств помогла Марина Карп: «В БДДС вносят и плановые, и фактически полученные показатели, используя кассовый метод. То есть специалисты учитывают любые реальные движения по счетам организации на ту дату, когда были получены или перечислены денежные средства. В этом случае источниками информации для специалистов становятся приходные и расходные ордера, банковские выписки и подобные документы, подтверждающие фактические поступления и списания».

Хотя единой формы для этого бюджета тоже нет, обычно в его структуре указывают доходы и расходы, распределяя их по видам деятельности:

• операционные — доходы от основной деятельности компании и их использование в бизнес-процессах (приобретение сырья, материалов, оплата, расчеты за электроэнергию);
• финансовые — все источники финансирования (суммы полученных кредитов, а также перечисление средств на их погашение и процентов по ним);
• инвестиционные — все платежи, связанные с развитием бизнеса и затратами на внеоборотные активы (приобретение нового оборудования, модернизация имеющихся основных средств).

Управленческий баланс

Этот бюджет показывает финансовое состояние компании на конкретный момент времени, включая имеющиеся ресурсы и обязательства. Такие отчеты легче воспринимаются по сравнению с бухгалтерскими и могут составляться в произвольной форме. Их главная задача — предоставить руководству ясную информацию о свободных средствах компании и ее долгах. В результате можно быстро оценить эффективность работы бизнеса, его ликвидность и финансовые возможности организации. Вместе с бюджетами БДДС и БДР управленческий баланс формирует сводный бюджет, крайне важный для понимания динамики развития бизнеса.

Операционные

Это система бюджетов, в которой отражают главные показатели, характеризующие непосредственно бизнес-процесс в организации. Они дают информацию для составления БДР и БДДС, помогают перевести плановые единицы измерения в денежные показатели и рассчитать расходы на выпуск продукции.

Есть несколько основных видов операционных бюджетов, которые применяют чаще всего:

• бюджет продаж нужен для определения количества продукции, которая понадобится в отчетный период с учетом спроса на нее;
• бюджет производства помогает спланировать объемы производства каждого вида продукции;
• бюджет прямых затрат дает понимание, какие материалы, комплектующие или ресурсы нужны для производства;
• бюджет закупок используется для планирования оптимального уровня запасов сырья;
• бюджет затрат на оплату труда помогает планировать расходы на наемных сотрудников;
• бюджет коммерческих расходов дает оценку размера затрат, необходимых для сбыта продукции;
• бюджет управленческих расходов полезен для учета общехозяйственных затрат.

Инвестиционные

Эта система бюджетов подразумевает, что компания планирует постоянно развиваться и вкладывает в это деньги. Она помогают планировать расходы на будущие периоды и может включать самые разные подвиды:

• бюджет капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы;
• бюджет вывода новой продукции;
• бюджет освоения нового рынка сбыта;
• бюджет создания филиала;
• бюджет приобретения и ввода в эксплуатацию нового оборудования.

Какие именно варианты нужны компании, руководство решает самостоятельно в зависимости от стратегических целей.ф.

В современном бизнесе специалисты используют несколько методик, лучше всего зарекомендовавших себя за годы применения. Разберем подробнее каждую из них.

«Сверху вниз»

Руководители высшего звена занимаются составлением бюджета практически без участия менеджеров более низкого уровня. Это помогает им сосредоточиться на стратегических целях компании, сэкономить время и избежать сложностей с согласованием отдельных бюджетов. Однако у него есть серьезный минус: сотрудники внизу такой пирамиды могут терять мотивацию к достижению общих целей.

«Снизу вверх»

Этот метод часто используют крупные предприятия, где начальники подразделений разрабатывают бюджеты для своих участков и отделов, которые затем сводятся в общие более крупные бюджеты. Задача руководителей среднего и высшего звена состоит в координации и согласовании различных бюджетных показателей. Одним из минусов такой системы считается недобросовестная манипуляция данными — нередко планируемые расходы завышают, а доходы занижают, чтобы после выполнения плана получить необоснованные бонусы.

«Снизу вверх / сверху вниз»

Это наиболее сбалансированный метод, позволяющий избежать недостатков предыдущих подходов. Здесь высшее руководство формулирует общие задачи компании, а менеджеры нижестоящих уровней готовят бюджет, способный выполнить их на практике.

Приростное бюджетирование

При использовании этого метода за базу берут показатели работы бизнеса в предшествующем периоде. Имеющиеся данные корректируют с учетом ожидаемых изменений в экономике. Например, учитывают планируемые темпы инфляции и уровень экономической активности. Также их приводят в соответствие с планируемыми изменениями в работе организации: рост или снижение объемов производства, предполагаемый уровень продаж.

Существенным недостатком метода может стать перенос ошибок прошлых в прогнозируемые периоды. Достоинством же можно считать его относительно низкую трудоемкость, ведь при составлении плана на следующий период достаточно ввести корректировочные проценты по самым основным показателям.

Бюджетирование «с нуля»

Так называют метод, когда новый бюджет полностью создают с чистого листа, не ориентируясь на предыдущие результаты. Его цель — независимая оценка всех показателей (особенно расходов), чтобы оставить только те, которые действительно важны для бизнеса.

«Сущность применения метода в том, чтобы в случае повышенной неопределенности и нестабильности можно оперативно принимать решения о реструктуризации бизнеса, не продолжая финансирование тех проектов, которые показывают слишком низкую эффективность. Он позволяет руководителям понять, как изменилась обстановка и какие новые факторы нужно принимать в расчет, не дожидаясь завершения планового периода. Недостатком этого метода следует считать повышенную трудоемкость», — пояснила Марина Карп.

В любой компании для налаживания рабочего процесса понадобится пройти несколько этапов. Разберем классический алгоритм действий по организации бюджетирования.

1. Постановка целей

В самом начале процесса руководители должны определить долгосрочные цели компании и разработать стратегический план. Одновременно с этим определяют центры финансовой ответственности (ЦФО), которым предстоит составлять операционные бюджеты на местах и контролировать их исполнение. Обычно этим занимается каждый из отделов самостоятельно.

2. Разработка бюджета

Специалисты разрабатывают подходящую для бизнеса структуру бюджетов и необходимые для каждого из них показатели. Затем их закрепляют за соответствующим ЦФО. В это время важно, чтобы были созданы и согласованы общие правила по работе с отчетами и разработаны соответствующие инструкции. Тогда будет реализован единый подход к работе, что упростит составление сводных отчетов.

3. Просчет вариантов

Специалисты формируют проекты бюджетов. При этом они должны предусмотреть сразу несколько вариантов развития событий: базовый, оптимистичный и пессимистичный.

При составлении бюджетов крайне важно, чтобы все плановые показатели оказались достижимыми, иначе при невыполнимых цифрах упадет мотивация сотрудников. А слишком низкие показатели негативно повлияют на руководителей отделов, которые не будут искать пути для роста эффективности бизнеса.

4. Доработка и утверждение

Готовые проекты проходят обсуждение и защиту на бюджетном комитете, где их разработчики дают обоснование предполагаемым расходам и доходам. Если документ не удовлетворяет требованиям и целям бизнеса, его отправляют на доработку.

5. Исполнение на местах

Когда бюджеты окончательно утвердили, их направляют подразделениям компании для исполнения. При этом ответственные лица регулярно контролируют процесс, сравнивая плановые показатели с фактически полученными цифрами.

6. Подведение итогов

После окончания отчетного периода приходит время подвести итоги, обнаружить отклонения от планов и понять их причины. Всю полученную информацию направляют руководству, чтобы ее учли при разработке новых бюджетов для следующего периода.

Если процесс бюджетирования автоматизировать, то компания получает сразу несколько плюсов:

• ускоряется сбор данных и их обработка;
• снижается уровень риска, связанный с ошибками людей;
• проще замечать отклонения и проводить корректировку;
• сотрудники и руководители освобождаются от однообразной работы с большим объемом информации.

В крупных компаниях для комплексной автоматизации бюджетирования используют серьезные технические решения, вроде 1C. Этот способ зарекомендовал себя в организациях со сложной структурой, где каждому подразделению нужны свои бюджеты.

Для небольшого бизнеса необходимости в таких системах нет. Но и для них специалисты разработали несколько вариантов программного обеспечения, которые не требуют трудоемкой настройки и большого объема знаний для их использования. В настоящее время их уже немало на рынке, представителям бизнеса нужно только выбрать тот, что больше подходит для их случая.

Марина Карп подвела итог: "Бюджетирование лежит в основе решений, влияющих на повышение эффективности работы любой компании. Необходимость применения системы для управления доходами, расходами и денежными потоками появляется в процессе роста бизнеса. На начальном этапе работы организации, пока количество операций незначительно, вполне можно обойтись без составления специальных бюджетов. Многие руководители сами в состоянии контролировать все важные показатели.

Однако по мере роста бизнеса назревает необходимость систематизировать всю эту информацию, чтобы прогнозировать результаты и ставить долгосрочные цели. Для эффективной работы просто не обойтись без контроля доходов и расходов, правильного распределения и использования всех видов ресурсов, координации действия подразделений и осуществления контроля за ними. И все эти задачи помогает успешно решить применение бюджетирования".

Собрали вместе самые важные моменты, которые нужно запомнить по теме.

1. Бюджетирование — это процесс разработки, корректировок, внедрения, контроля за исполнением бюджетов и последующего анализа данных в любой организации.

2. Главная цель процесса заключается в повышении эффективности работы с доходами, расходами, денежными потоками и любыми ресурсами, которые нужны для бизнеса.

3. Бюджеты разделяют на операционные и финансовые. Первые показывают движения средств по каждому из направлений деятельности бизнеса. Вторые — отражают итоговые показатели всей организации.

4. Бюджетирование организуют по нескольким методикам и схожему алгоритму, подходящему практически к любой компании.

5. При разработке бюджета важно принимать во внимание стратегию компании и ее долгосрочные цели. Все планируемые показатели должны быть реалистичными и достижимыми, иначе работа окажется неэффективной.

6. Для автоматизации процесса специалисты разработали современные программные средства. Бизнесу только нужно выбрать наиболее подходящие.

1. Раздел термины, «Управленческий учет, бюджетирование». Большая Российская энциклопедия.

2. Стрельник Е., Камалова А., «Финансовое планирование и бюджетирование». Казанский Федеральный Университет, Институт управления, экономики и финансов, 2021 год.

3. Разумовская Е., Шуклин М, Баженова В., Панфилова Е., учебное пособие «Финансовое планирование и прогнозирование», Екатеринбург, Издательство Уральского университета. 2017 год.

4. Сосна Ю., статья «Обзор способов автоматизации процесса бюджетирования на предприятии», журнал «Вопросы науки и образования», № 1 (2), 2017 год.

Эксперт: Марина Карп, профессор, зав. кафедрой «Бухгалтерский учет, аудит и налогообложение» Государственного университета управления, доктор экономических наук