Бирюзовая компания: особенности, принципы работы и примеры организаций

Впервые это понятие упоминается в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», выпущенной в 2014 году. Однако история термина началась гораздо раньше.

В 60-х годах XX века американский психолог Клер Грейвз разработал теорию эмерджентных циклических уровней существования. Согласно его концепции, человек и общество, сталкиваясь с различными проблемами, решают их и переходят на новый уровень развития. У этого пути спиральная траектория. Оказываясь на очередном этапе, люди сохраняют накопленный опыт и приумножают его, поэтому развитие становится бесконечным процессом.

Ученики Грейвза — Дон Бек и Крис Кован — дополнили теорию профессора. Они добавили в концепцию новую терминологию и «окрасили» каждый уровень развития в определенный цвет. Итоги совместной работы исследователи описали в книге «Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями».

Концепции Грейвза, Бека и Кована легли в основу труда Фредерика Лалу. Автор работал консультантом в компании McKinsey & Company и изучал бизнес-процессы. Наблюдая за принципами управления в разных организациях, он пришел к выводу, что современный менеджмент не решает, а только усугубляет многие проблемы.

По мнению Лалу, все предприятия проходят эволюционный путь развития. Каждому этапу этого процесса он присвоил свой цвет.

Лалу считает, что будущее именно за бирюзовым управлением, которое находится на вершине развития. Оно опирается на новые принципы работы: эволюционную цель, целостность и самоуправление. Здесь совместные усилия сотрудников направлены на реализацию общей большой идеи.

Бирюзовое управление в организациях поддерживает в сотрудниках самостоятельность. Вместо иерархической лестницы — горизонтальная структура, внутри которой работники сами принимают важные решения и действуют, руководствуясь общей целью. Согласно теории Лалу, управление в таких компаниях основано на трех главных принципах. Рассмотрим их подробнее.

1. Эволюционная цель. Это результат, к которому стремится прийти компания в своей работе. Он должен быть конкретным и полезным для других людей, а не только для сотрудников фирмы. Такая цель помогает разбираться в спорных ситуациях и делать выбор, если работник сомневается, как ему лучше поступить.

Валерий Разгуляев, управляющий экспертизой по клиентократии компании Beyond Taylor, дал несколько советов, как сформулировать эволюционную цель.

1. Указывать желаемый результат, а не процесс его достижения.

2. Описывать цель как свершившийся факт.

3. Отделять результат от компании. Это значит, что другие организации также могут трудиться во благо эволюционной цели и быть не конкурентами, а союзниками, которые делают общее дело.

4. Давать понятную формулировку цели, чтобы всем сразу стало понятно, чем занимается организация и что она делает.

2. Целостность. Этот принцип связан с человечностью: когда каждый сотрудник воспринимается как отдельная личность, а не винтик в общем механизме. В традиционном управлении работника видят как набор функций. В бирюзовой модели уделяется внимание его эмоциям и интересам. Считается, что при такой форме человек будет лучше справляться со своими обязанностями и принимать более взвешенные решения.

Именно поэтому в бирюзовом управлении не приветствуются дресс-код, штрафы, жесткие инструкции и планы работы. Каждому сотруднику изначально доверяют и дают свободу действий. Поощряется переход в другие отделы, смена деятельности и обучение дополнительным навыкам, которые интересны работнику.

3. Самоуправление. Организационная структура компаний, практикующих бирюзовое управление, похожа на сеть, в которой построены связи между равноправными сотрудниками. В идеале каждый работник может принимать независимые решения и нести за них ответственность.

Руководителей нет. Есть более опытные сотрудники, к которым можно обратиться за помощью и советом. Лидеры могут меняться в зависимости от ситуации.

Такой принцип увеличивает эффективность и скорость работы. Сотрудник не тратит время на бесконечные согласования решений с начальством, а отделы не перекидывают друг на друга ответственность за ошибки.

В книге «Открывая организации будущего» Лалу описал пять моделей управления и обозначил каждую из них определенным цветом.

Рассмотрим подробнее, что означает каждая из них.

1. Красная. Авторитарная модель с жестким подчинением лидеру. В межличностных отношениях — много злоупотреблений властью и силой. Такая система управления хорошо адаптируется к кризисам и отличается четким разделением обязанностей.

2. Янтарная. Консервативное управление с четкой структурой. В этой системе ценят преемственность, стабильность и долгосрочное планирование. Это устойчивые компании-монополисты, способные к масштабированию. Внутри них прописаны все должности и звания, а сотрудники поддерживают установленную иерархию.

3. Оранжевая. Конкурентная модель управления, которая ставит в центр соперничество и гонку за результатом. Успех измеряется деньгами и социальным статусом. Иерархия сохраняется, но уже не так четко: высокую должность можно заслужить благодаря способностям, есть возможность «перепрыгнуть» сразу через несколько ступеней карьерной лестницы. В оранжевых организациях ценят рационализм, внимательно следят за показателями эффективности и не боятся перемен.

4. Зеленая. Управление построено по формату «семьи», в которой сотрудники равны и могут принимать важные решения. Руководитель нужен для того, чтобы учесть мнение всех работников, соблюсти баланс интересов и прийти к консенсусу. «Зеленый» бизнес уделяет большое внимание развитию культурных ценностей внутри компании, всесторонней обратной связи и ответственности не только перед каждым сотрудником, но и перед обществом.

5. Бирюзовая. Лалу описывает такие компании как живые организмы, которые могут развиваться без начальников и подчиненных. Они придерживаются целостного подхода к себе и другим, определяют эволюционную цель развития и поддерживают самостоятельность каждого сотрудника. Ставку делают на сильные стороны и стремятся раскрыть потенциал работников.

Несмотря на то что принципы бирюзового управления были описаны десять лет назад, в мире до сих пор нет компаний, которые бы полностью соответствовали этой модели. По словам Валерия Разгуляева, таких организаций и руководителей в природе не существует. Этот термин описывает идеальную структуру, которая не встречается в чистом виде. Есть только бирюзовое управление, отдельные инструменты которого применяют разные организации.

В России

Эта модель управления только начинает проникать в российские компании. Многие собственники бизнеса еще не знакомы с этой концепцией, у других есть сомнения в ее эффективности из-за слишком непривычных принципов. Однако у некоторых уже есть опыт применения отдельных бирюзовых правил.

1. ВкусВилл

В сети продуктовых магазинов действует принцип самоуправления. Сотрудники могут принимать важные решения без инструкций и совещаний с руководством. Например, самостоятельно делать возврат товара или менять оформление витрины. Доходы работников зависят от выручки магазина. Отношения внутри компании строятся на доверии, вместо приказов и поручений действуют обещания, а на первое место ставят удовлетворенность покупателей. Компания работает по клиентократии, вобравшей в себя многое из бирюзового управления, но не только.

2. Сбер

Ранее сообщалось, что бирюзовый эксперимент проводят в нескольких отделениях банка. Руководителя заменяет коуч, решения принимаются совместно. Для сотрудников отменены показатели финансовой эффективности и KPI. Вместо этого каждый стремится раскрыть свой потенциал, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов.

3. Аскона

Перестройка по бирюзовым принципам началась в этой компании с масштабных изменений структуры организации. Топ-менеджеры объединились в сплоченную команду с понятной целью. Сотрудникам дали больше свободы в проявлении инициативы и планировании бюджета. Решения теперь принимаются снизу вверх. Кроме финансовых показателей, большое значение стал иметь уровень удовлетворенности покупателей и работников.

В мире

За рубежом бирюзовое управление применяют в разных организациях, в том числе крупных. Перечислим их.

1. Buurtzorg

Компания занимается медицинским патронажем в Нидерландах. В организации задействованы более 15 000 человек, большая часть которых — медсестры и медбратья. Их работу поддерживает небольшой офис — всего 50 работников.

Сотрудники делятся на небольшие группы и ухаживают за пациентами на определенной территории. Жестких регламентов нет. Все основные решения и управление переданы командам на местах. Медицинский работник уделяет пациенту столько времени, сколько потребуется: например, он может выпить с ним чай, чтобы подробнее расспросить о здоровье и поболтать о жизни.

2. Morning Star

Компания по переработке и транспортировке томатов. Одно из крупнейших пищевых производств в США. Насчитывает более 400 сотрудников, а в сезон их число достигает 2 400 человек. Технологический процесс разделен между небольшими группами, которые связаны друг с другом договоренностями. Каждый сотрудник может сам назначить норму рабочих часов и обговорить их с другими работниками.

3. Patagonia

Компания по производству и продаже одежды для активного отдыха. Эволюционная цель организации — сделать так, чтобы вещи служили дольше. Для этого Patagonia скупает испорченные вещи, чинит их за свой счет и перепродает. Покупатели активно присоединяются к миссии организации.

Кроме того, бренд заботится об экологии. Например, он отказался от упаковки термобелья, чтобы снизить количество мусора, который загрязняет окружающую среду.

Компании, выбравшие бирюзовый путь развития, отмечают в нем следующие преимущества.

1. Гибкость. Снижение бюрократизации, которая тормозит эффективность. Результаты контролируют, но не загромождают рабочий процесс жестким планированием и инструкциями. Сотрудникам проще развиваться внутри компании, получая новые навыки.

2. Самостоятельность. Работники принимают решения и несут ответственность за результат. Они больше заинтересованы в успехе и меньше перекладывают дела, ссылаясь на должностные инструкции. Самоуправление помогает работникам развиваться в профессии и проявлять инициативу.

3. Выгода для клиентов. Эволюционная цель бирюзовых компаний направлена на пользу для окружающего мира. Обычно это так или иначе выгодно клиентам организации.

Если сотрудники фирмы замотивированы хорошо работать, а процесс настроен гибко, то покупатели получают качественные товары и услуги. А если возникают проблемы: браки, ошибки или задержки — их пытаются оперативно устранить.

«Несомненным плюсом бирюзового управления можно назвать решение различных проблем организации», — отметил Валерий Разгуляев. Речь о следующих трудностях, с которыми может столкнуться компания:

• высокие затраты на управление;
• постоянная перегруженность руководства;
• медленное решение проблем;
• потеря мотивации и инициативы среди сотрудников;
• размазывание и перекладывание ответственности;
• войны между подразделениями;
• потеря обратной связи, в том числе от рынка;
• медленная и плохая реализация проектов.

Бирюзовое управление убирает эти проблемы, которые влияют и на эффективность, и на результативность, и на рост всей организации, подчеркивает эксперт.

Отрицательные стороны у этой модели тоже есть. Валерий Разгуляев выделяет следующие минусы.

1. Отсутствие иерархии. «Многих амбициозных людей очень расстраивает, что они не могут сделать карьеру. Некоторые даже уходят в другие компании, если наличие подчиненных для них важнее, чем все остальные преимущества бирюзового управления. Правда, нередко потом возвращаются, так как уже не могут работать при жестком командном стиле руководства, медленных жерновах бюрократии или состоянии вечной внутренней войны корпорации. Но это уже личный выбор каждого», — подчеркнул Валерий Разгуляев.

Отчасти решить проблему помогает возможность давать громкие названия должностям любых сотрудников. При бирюзовом управлении в компании обычно много директоров по закупкам. Подчиненных, правда, у них нет, но они не пустышки, так как на самом деле принимают важные решения. А еще контрагенты предоставляют им бóльшую скидку, нежели сотруднику, чья должность называется менее солидно, рассказал специалист.

«Можно очень спокойно относиться к таким вещам, но надо понимать, что иной раз без чинов не обойтись. Например, от компании на мероприятие должен поехать рядовой сотрудник, а организаторам обязательно нужен кто-то очень важный. И тогда едет он же, но уже в качестве президента компании», — отметил эксперт.

2. Выгорание. "Тебя никто не принуждает, но ты сам горишь работой и не замечаешь, как начинаешь уставать. Первыми с таким столкнулись сотрудники благотворительных организаций, когда выяснили, что даже в спасении жизней нужен отдых.

При бирюзовом управлении многие тоже проходят через такой опыт. Но я думаю, что это один из элементов взросления. Учет своих ресурсов и понимание, что только тебе надо контролировать свою нагрузку", — подытожил Валерий Разгуляев.

Еще одна проблема заключается в поиске сотрудников. Чтобы бирюзовое управление было эффективным, его должны поддерживать работники. Но далеко не всех людей устраивают эти принципы. Например, отсутствие строгих регламентов и штрафов может сыграть на руку ленивым сотрудникам, которые будут прикрываться общим делом, не внося в него личный вклад. Порой найти людей с высокой самодисциплиной и неподдельным интересом к работе, которых не нужно контролировать, бывает непросто.

Инструментов бирюзового управления много, и каждая организация может реализовывать их по-своему. Например, ВкусВилл объединил принципы своей работы в собственную методологию, которую теперь развивает и продвигает под названием «клиентократия» отдельное юридическое лицо — компания Beyond Taylor.

Название организации дословно переводится «вне рамок Тейлора» и символизирует управление, которое решает проблемы, порождаемые классическим менеджментом. Чтобы внедрить принципы клиентократии, создатели компании предлагают пройти девять шагов. Вот как их описывает Валерий Разгуляев.

Шаг 1. Выявить клиента. Именно от покупателя зависит прибыль компании. Он первым замечает, если падает качество товаров или услуги, и отказывается от приобретения. А сокращение прибыли, в свою очередь, становится сигналом для руководства, что с компанией что-то не так.

Шаг 2. Найти потребность. Товар или услуга должны удовлетворять нужды заказчика. Если этого не происходит, потребители «увольняют» компанию и уходят к конкурентам.

Шаг 3. Определить ценность предложения клиенту. Чтобы донести выгоду продукта для заказчика, нужно обозначить его важные характеристики.

Шаг 4. Построить стратегию. Этот шаг поможет отстраниться от конкурентов, чтобы заказчик из множества разных предложений выбрал именно ваше.

Шаг 5. Сформулировать обещания клиенту и метрики их выполнения. Мало пообещать покупателю какую-то выгоду. У сотрудников компании должны быть полномочия, чтобы выполнить их. Метрика поможет определить, насколько организация реализует поставленные цели.

Шаг 6. Сформировать внутренние обещания и метрики. Создать эффективную команду, выбрать правила общения. Это работа, без которой невозможен итоговый продукт. Отношения в организации строятся по тем же принципам только уже с удовлетворением потребности внутренних клиентов. Если у сотрудника не будет полномочий, он не сможет помочь коллегам, и вместо того чтобы выполнять уже свои обещания данные им, будет постоянно все согласовывать с руководством.

Шаг 7. Определить показатели экономики. Компания должна следить за ресурсами, чтобы они находились в балансе. Сил и средств должно хватать не только на реализацию обещаний, но и на оплату расходов и получение прибыли. Контроль поможет понять, какие решения менее эффективны, а какие можно масштабировать для дальнейшего роста. Выбрать финансовую мотивацию команды.

«Мы выделяем 20% от чистой прибыли в качестве бонуса команде, но можно и по-другому», — отметил эксперт.

Шаг 8. Выбрать эволюционную цель организации или предназначение команды. Найти метрику успешности ее работы.

Шаг 9. Постоянно улучшать процессы на основе экспериментов, анализа ошибок и обратной связи. Чтобы компания развивалась, она должна быть гибкой. Для этого необходимо регулярно анализировать изменения и не бояться менять стратегию.

«Ввести одновременно все девять шагов не получится. Система предполагает постепенные и комплексные изменения, которые помогут плавно перестроить процессы управления», — подчеркнул Валерий Разгуляев.

Бирюзовое управление — это альтернатива классическому менеджменту с его иерархией, контролем и финансовой мотивацией. Вот основные особенности этой модели.

1. Термин впервые сформулировал Фредерик Лалу на основе концепции спиральной динамики развития личности и общества. Согласно его теории, бирюзовая форма — это высшая ступень развития управления в компании.

2. Модель основывается на трех принципах:

• эволюционная цель,
• целостность;
• самоуправление.

3. В настоящее время полностью бирюзовых компаний не существует. Есть организации, которые используют те или иные инструменты модели в своей работе.

4. К плюсам такого управления можно отнести:

• гибкость;
• самостоятельность;
• отсутствие бюрократии;
• ориентированность на клиента.

5. Среди минусов:

• отсутствие привычной для многих иерархии и вертикальной карьеры;
• выгорание сотрудников;
• трудности с поиском работников.

6. Вводить бирюзовые принципы работы нужно постепенно и комплексно, также необходимо постоянно анализировать их эффективность.

1. Бек Д., Кован К. «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке», 2020 год.

2. Фредерик Лалу «Открывая организации будущего», 2020 год.

3. Разгуляев В. «Бирюзовое управление на практике: Опыт российских компаний», 2022 год.

4. Дробкова О. С., Ведьмедева А. Д., Жукова А. Р. Статья «Бирюзовые организации: концепция и применение в современном бизнесе» в журнале «Лидерство и менеджмент», 2024 год.

Автор: Яна Шапошина

Эксперт: Валерий Разгуляев, управляющий экспертизой по клиентократии компании Beyond Taylor