«Гостворкинг — явление не новое, и говорили о нем и раньше, даже выражение “изображать бурную деятельность” существует с незапамятных времен», — отмечает руководитель управления обучения и развития персонала СК «Росгосстрах Жизнь» Денис Соломатин.
Важно не путать гостворкинг с трендом на «тихое увольнение», где сотрудник делает лишь необходимый минимум, об этом «РГ» писала ранее. Гостворкинг активнее, это именно имитация процесса, подчеркивает руководитель отдела подбора и развития персонала компании «ПРОМОМЕД» Татьяна Кузнецова. Гостворкеры не просто работают вполсилы — они активно демонстрируют занятость, заполняют отчеты, участвуют в совещаниях, но конкретных результатов от их деятельности нет.
Распространенное мнение о том, что имитация работы связана с ленью сотрудников, эксперты считают поверхностным. «Гостворкинг — это не столько про лень, сколько про страх. Страх показаться неэффективным, лишним, ненужным», — объясняет директор центра «Фактор Лидера» Ирина Просвирякова. Ее команда регулярно сталкивается с этим явлением в практической работе с различными клиентами, особенно в компаниях с высокой нагрузкой, жесткими KPI и культурой «выживания».
Показательный пример, которым поделилась Просвирякова, — недавний случай в финтех-компании. Во время командно-стратегической сессии выяснилось, что нагрузка распределена неравномерно. Часть сотрудников не справляется с большим объемом задач, но молчит, опасаясь обвинений в некомпетентности. Другие практически ничего не делают, ждут интересных заданий и надеются, что руководитель заметит их потенциал, но тоже боятся показаться ненужными. «И те, и другие держат фасад. Первые еле тянут, вторые имитируют деятельность. Руководству кажется, что все под контролем. Но по факту теряется и эффективность, и люди», — объясняет Просвирякова.
Помимо страха и выгорания, гостворкинг может быть следствием более глубоких факторов. Соломатин выделяет ошибки в руководстве — обычно в части управления исполнением и неумение делегировать задачи, а также низкую вовлеченность сотрудника в деятельность компании: непринятие миссии и ценностей организации, непонимание своей роли в достижении ее целей, невозможность влиять на результат и решения. Часто причиной становится личный пример руководителя.
Ситуация на рынке труда в прошлом году создавала благоприятную почву для распространения явления, думают эксперты. «В 2025 году это было особенно актуально из-за кадрового голода, так как компании удерживают персонал любой ценой», — отмечает директор практик и партнер консалтинговой компании get experts Ольга Краева. В условиях дефицита специалистов организации готовы были нанимать менее квалифицированных кадров, понимая, что их сложно уволить. В такой ситуации сотрудник мог попытаться имитировать работу. «Как правило, такое явление формируется при низкой конкуренции за вакансии. В компаниях, куда престижно попасть, сотрудники мотивированы развиваться», — развивает мысль старший менеджер по персоналу завода «Лоджикруф ПИР» ТЕХНОНИКОЛЬ Екатерина Степанова. Она отмечает, что материальная мотивация — критичный, но не единственный фактор. Для кандидатов зачастую очень важно быть частью сильной команды. Работая в престижной и крупной компании, специалист дорожит своей позицией и прикладывает усилия для развития. Если работа не предполагает ни высокого статуса, ни достойной оплаты, уровень вовлеченности оказывается ниже, уверена эксперт.
Впрочем, чаще всего это явление связано не с отсутствием компетенций, которые на интервью успешно продаются, а с соблазном, возникающим при отсутствии контроля. «Мозг стремится получить результат наименее затратным способом — это эволюционный механизм экономии энергии», — объясняет Кузнецова. В этом случае, задача руководства — ставить конкретные цели и склонять сотрудников добиваться определенных показателей. «Работодатели сами провоцируют гостворкеров, устанавливая расплывчатые критерии оценки и игнорируя контекст бизнеса, что приводит к фокусу на формальностях», — считает Краева. Демотивируют и провоцируют имитацию вместо результатов нечеткие KPI и частая смена целей работы.
Однако эти проблемы решаемы. Так, руководитель коммерческого отдела аутсорсинговой компании «Эксцельсиор» Александр Смирнов рассказывает, как российский бизнес научился бороться с имитацией работы там, где это особенно сложно контролировать — на складах, многоуровневых комплексах, в агрокомплексах с большим количеством гектаров, где раньше действительно сталкивались с тем, что сотрудники просто малоэффективно работали. Если они получали часовую тарифную ставку, им было выгодно где-то прятаться — некоторые даже спали на складах или между деревьями на сборе яблок.
Решение оказалось в цифровизации и сдельной оплате труда. Сейчас на складах используется ТСД (терминал сбора данных), где каждый «пик» стоит определенную сумму для сотрудника. В агрокомплексах все измеряется в килограммах собранного урожая — яблок, огурцов, помидоров. Производительность почти каждого сотрудника можно оцифровать. «Наш российский бизнес еще плавно переходит к тому, чтобы каждого действительно можно было оцифровать, а не группу, бригаду», — отмечает Смирнов.
Выявить потенциального гостворкера можно уже на этапе найма, хотя это требует внимательности. Краева указывает на признаки в резюме: шаблонные фразы без конкретики, отсутствие примеров достижений и метрик, несоответствие описанных навыков вакансии. Во время собеседования такие кандидаты не сопровождают ответы конкретными кейсами, им сложно оцифровывать достижения, они часто переводят разговор на личные темы вместо профессиональных. Дополнительный сигнал — уклонение от прохождения тестирования или оценки.
Степанова применяет методику интервью по компетенциям: если кандидат описывает конкретные задачи и детально разбирает свои шаги, это позволяет оценить его практические компетенции. «Есть люди, ориентированные на результат, а есть — на процесс. Как правило, гостворкеры фокусируются именно на процессе. Для них важно показать движение, а не его результат», — подсказывает эксперт.
Чаще всего такие соискатели преувеличивают soft skills вроде коммуникабельности, многозадачности и лидерства, которые сложно проверить без практики, объясняет Краева. Возникает несоответствие заявленных навыков реальным: кандидаты хвастаются умением вести переговоры или работать в команде, но на деле избегают ответственности. В результате такие сотрудники растворяются в коллективе, мимикрируя под активность.
Не все должности одинаково подвержены риску появления гостворкеров. Краева указывает, что они чаще встречаются среди менеджеров среднего звена и топов, где контроль слабее, чем у рядовых сотрудников. Риск высок в бюрократических компаниях, где имитировать процесс проще, на административных функциях и ролях, где нет четких метрик и сложнее всего оценить эффективность или вклад работника в конкретный результат.
В 2025 году подходы к работе с гостворкерами изменились. Компании реже прибегали к немедленным увольнениям, предпочитая системные изменения для снижения текучести кадров в условиях дефицита специалистов, отмечает Краева. «Основной акцент делался на профилактике через аудит процессов и прозрачные KPI's, где результат привязан к бонусам, а не к видимости активности. Это позволяло выявить имитаторов на ранних стадиях без массовых сокращений», — делится эксперт.
Кроме того, приоритетом стало переобучение. Компании старались обсуждать барьеры и проблемы сотрудника, а не только его ошибки. Проводили регулярные индивидуальные встречи, которые фокусировались на мотивации, выгорании и целях, что создавало атмосферу доверия без страха. В большинстве случаев это возвращало сотрудников к продуктивности, особенно при признании заслуг, считает Краева.
