Однако и то, что ИИ часто справляется с простыми задачами лучше, быстрее и дешевле новичков, тоже играет свою роль.
Второй тезис в бизнес-аналитике получил название «Великое выравнивание» (англ. The Great Flattening). Компании избавляются от средних уровней управления, выстраивая плоские иерархии и автоматизируя рутинный контроль, координацию команд и отчетность.
При этом почти не обсуждается, как ИИ трансформирует высшие эшелоны власти — топ-менеджмент и советы директоров. Томас Чаморро-Премузик, главный научный сотрудник компании Russell Reynolds Associates и профессор деловой психологии в Университетском колледже Лондона и Колумбийском университете, считает, что на этих уровнях ИИ действует так же масштабно, как железные дороги, электричество, интернет и смартфон в свое время.
Он проанализировал более 5 тыс. вакансий для высшего руководства за последние два десятилетия и выявил несколько закономерностей. Результатами анализа Чаморро-Премузик поделился в статье для Harvard Business Review. Он рассказывает, как искусственный интеллект влияет на набор знаний и умений руководителей, какие управленческие роли появятся в будущем и как в принципе в компаниях будет строиться управление.
Три вектора перемен
Чаморро-Премузик пришел к выводу, что ИИ вышел за рамки инструмента в арсенале руководителя и стал вызовом для лидерства как такового — возможно, главным вызовом эпохи. Профессор выделяет три вызова.
1. В стратегиях теперь нужно учитывать искусственный интеллект
Когда всем доступны одинаковые ИИ-инструменты, именно от руководителя зависит, как, когда и для чего их использовать, чтобы получить максимум пользы. Лидеру нужно решать, какие процессы перестроить и автоматизировать, как сочетать ИИ с человеческими навыками, усиливая команды, как эффективно использовать данные. «Компании, которые принимают неверные решения насчет ИИ, рискуют утратить свои позиции, как это произошло с компаниями, которые игнорировали интернет в 1990-х годах», — пишет Чаморро-Премузик.
2. Экспертное знание перестает быть ключевым активом
В XX веке руководители продвигались по карьерной лестнице благодаря глубоким познаниям и богатому опыту в своей сфере. Сегодня значительная часть знаний и навыков превратилась в товар, легкодоступный и воспроизводимый. ИИ анализирует финансовые сценарии, оптимизирует цепочки поставок и проводит маркетинговые исследования быстрее, чем человек. В этих условиях на первый план выходят эмпатия, любознательность, честность, способность быстро учиться — качества, которые сложно автоматизировать.
Однако, хотя экспертное знание действительно стало доступнее, для проверки выдачи ИИ знаний нужно даже больше, чем раньше, потому что неправильные и нерелевантные ответы могут быть сформулированы безупречно, предупреждает проректор Московской школы управления «Сколково» Булат Нуреев.
3. ИИ требует от организаций большей прозрачности, адаптивности и скорости
Организационные иерархии выравниваются, а сфера контроля каждого руководителя становится шире. По мнению Чаморро-Премузика, в этих условиях конкурентным преимуществом станет культура организаций, потому что интеграция ИИ в процессы управления превратится в фундаментальную необходимость и универсальную, а не отличительную черту успешного бизнеса.
Аналитики McKinsey в статье 2025 года пишут о движении в сторону агентных организаций, где люди работают бок о бок с ИИ-агентами в сети небольших автономных команд. На команду из 2–5 человек могут приходиться десятки и даже сотни ИИ-агентов. Для управления такой структурой нужны M-образные руководители, обладающие глубокой экспертизой сразу в нескольких областях (это отражают линии буквы), и одной из них обязательно будет ИИ.
Как выглядит лидерство в эпоху ИИ
«ИИ не столько меняет лидеров, сколько меняет цену лидерства, — сказал РБК Булат Нуреев. — Когда скорость получения информации растет, а стоимость некоторых процессов снижается, цена ответственности и коммуникационных навыков лидеров становится максимально высокой. Чем дешевле знание, тем дороже решения. ИИ может за минуту предложить десяток стратегий и вариантов, но именно лидер определяет, какой риск можно принять, чем пожертвовать, ради чего вообще работает бизнес и на что способна его команда».
Станислав Куликов, партнер и руководитель направления «Развитие персонала и внедрение изменений» в «Экопси Консалтинг», эксперт Школы управления РБК, подчеркивает, что меняется сам источник лидерской ценности:
- было: знания → экспертиза → решение → контроль;
- будет: вопрос → (ИИ + данные + человеческая экспертиза) → суждение → решение → адаптация.
«ИИ делает менее значимой ту часть работы руководителя, которая заключалась во владении информацией, ручном анализе и контроле. Будет расти значение работы, связанной с суждением, ответственностью, интеграцией людей и созданием работающей системы», — пояснил РБК Куликов.
Аналитики McKinsey в отчете, опубликованном в январе 2026 года, пишут о похожих тенденциях. Управление в мире с ИИ в меньшей степени означает «командовать и контролировать», и в большей — ставить амбициозные цели и вдохновлять команду, принимать решения и нести за них ответственность, генерировать по-настоящему прорывные идеи и разрабатывать стратегии, на которые не способна ИИ-модель.
Интересно, что в принятии решений большинство лидеров не против опираться на рекомендации ИИ. В опросе 2 тыс. гендиректоров, который в мае 2026 года провел IBM Institute for Business Value совместно с Oxford Economics, это сообщили 64% респондентов. Более того, по прогнозу опрошенных гендиректоров, к 2030 году ИИ без участия человека будет принимать 48% операционных решений, для которых можно формализовать правила и защитные механизмы.
Что именно изменил ИИ
Нельзя не заметить, что эти тренды, за исключением первого, возникли задолго до ИИ-бума. О Soft skills и метанавыках, таких как умение учиться всю жизнь и принимать решения в условиях неопределенности, переход от жестких структур к гибким, в бизнес-среде пишут и говорят уже десятилетия. Что меняет ИИ?
«Искусственный интеллект ускоряет уже происходящие процессы и делает их необратимыми. Необходимость быстро переучиваться, быть гибкими или работать с неопределенностью не появилась вместе с ИИ, но он увеличил скорость, с которой эти качества становятся обязательными», — говорит Булат Нуреев.
Не все эксперты согласны, что эти тренды линейны и необратимы. Бизнес-психологи Зузанна Станишевска и Жеральдин Галиндо из Бизнес-школы ESCP строят более осторожные прогнозы. В статье 2025 года они описывают три возможных сценария будущего лидерства:
- размывание лидерских ролей по мере того, как ИИ расширяет полномочия рядовых сотрудников;
- ренессанс традиционного лидерства, сфокусированного на стратегическом мышлении и личном авторитете руководителя;
- появление принципиально новых лидерских профилей, построенных на этике, системном мышлении и ИИ-грамотности.
Авторы подчеркивают: однозначно ответить, какой из сценариев вероятнее всего воплотится, пока невозможно — все зависит от того, как именно человечество интегрирует новую технологию.
Как меняются названия и суть ролей высшего звена
Исследование Чаморро-Премузика показало, что набор C-level-должностей заметно изменился с 2019 по 2025 год. В этот период быстрее всего росло число вакансий директоров по информационным технологиям, директоров по трансформации и устойчивому развитию. Но сократилось количество предложений для директоров по цифровой трансформации — по наблюдению исследователя, эту функцию чаще всего поглощают более широкие технологические роли.
Уже упомянутый опрос IBM Institute for Business Value показал, что в 2026 году доля организаций с директором по ИИ выросла до 76 с 26% в 2025-м.
Появятся ли из-за искусственного интеллекта и другие управленческие роли? Чаморро-Премузик считает, что в ближайшие годы могут возникнуть, например, роли директора по устойчивости, управляющего операционными, геополитическими и киберрисками, директора по расширению возможностей человека и даже «директора по человечности», задача которого — оберегать смыслы, культуру и человеческий опыт в организации. Впрочем, считает профессор, большинство новых ролей окажутся переходными для этапа, когда компании пытаются адаптироваться к влиянию ИИ.
«Скорее всего, новые функции сначала превратятся в отдельные роли, а затем часть из них будет интегрирована в существующие C-level-позиции, — говорит Станислав Куликов. — Сегодня может появиться отдельный директор по ИИ или директор по обеспечению устойчивости. Но если через несколько лет ИИ станет обычной частью бизнеса, эта роль может оказаться в том же положении, что и директор по цифровой трансформации сегодня: его функции постепенно разойдутся между разными топ-менеджерами».
Самые заметные изменения происходят не в названиях ролей, а в их содержании. Согласно исследованию Чаморро-Премузика, генеральные директора сегодня тратят гораздо больше времени на технологии и подбор кадров, чем десять лет назад. От операционного директора все чаще ждут понимания автоматизации и аналитики. Финансовый директор должен разбираться в науке о данных, сценарном моделировании и анализе, цифровом маркетинге и электронной коммерции не хуже, чем в учете и аудите. «Навыки, которые раньше делали руководителя конкурентоспособным в роли CFO, сейчас лишь базовый минимум. Ценность финансового директора зависит от того, насколько хорошо он дополняет свой опыт и экспертизу работой с ИИ и данными», — пишет автор.
«С-level-руководители, отвечающие за свои направления, становятся лидерами, которые должны стремительно пересобрать процессы, актуализировать их и обосновать, почему ИИ в этих процессах необходим — или наоборот», — говорит Булат Нуреев.
«Происходит не столько замена содержания ролей, сколько существенное расширение их зоны ответственности. За последние несколько лет C-level постепенно смещается от управления отдельной функцией к управлению более сложной системой — бизнесом, людьми, технологиями и данными одновременно», — пояснил Станислав Куликов.
Этот сдвиг ярко иллюстрирует пример директоров по персоналу. «HR-директор постепенно становится ответственным не просто за человеческие ресурсы, а за то, как в организации устроена совместная работа человеческого и искусственного интеллектов, — отмечает Куликов. — Для него возникают совершенно новые вопросы: какие процессы автоматизировать, какие задачи нельзя отдавать ИИ, как изменятся роли сотрудников, какие навыки станут критическими, как переобучать людей, сохранить их мотивацию и доверие, как перестроить организацию вокруг новых способов работы. По сути, появился новый объект управления — взаимодействие людей и технологий». Булат Нуреев добавил к этому списку еще один важный вопрос: как выстроить систему оценки эффективности, если результат создает не только человек.
Эти тезисы подтверждают результаты опроса гендиректоров, проведенного IBM Institute for Business Value. 85% опрошенных CEO согласны, что все функциональные руководители должны стать технологическими экспертами в своей области, а 59% ожидают, что в ближайшие годы возрастет влияние HR-директора.
ИИ-агенты в совете директоров
Самый смелый тезис Чаморро-Премузика касается советов директоров. Он представил модель в виде пирамиды, которая прогнозирует этапы развития этого управленческого органа под влиянием ИИ:
- В основании пирамиды — «луддитская фаза», где совет игнорирует ИИ и держится за традиционные подходы к управлению, рискуя со временем отстать от бизнес-реалий.
- Следующая ступень — использование генеративного ИИ на уровне необходимого минимума: например, для подготовки материалов к совещаниям, тестирования гипотез. К 2027 году, по прогнозу автора, это станет для организаций нормой.
- Затем советы директоров начинают встраивать ИИ в процессы планирования, оценку эффективности CEO, решения о распределении капитала.
- После этого, пишет Чаморро-Премузик, ИИ-агенты станут выступать в роли членов совета: участвовать в заседаниях и предлагать стратегии, тем самым влияя на решения людей.
- На верхней ступени автор описывает антиутопический сценарий, когда людей в совете директоров не останется, а управление полностью делегируют ИИ-системам.
Еще в 2015 году в опросе Всемирного экономического форума почти половина респондентов ответила, что к 2025-му ожидает появления ИИ-агентов в советах директоров. Это действительно произошло, и даже гораздо раньше, но распространилось вовсе не так широко, как можно было ожидать.
В 2014 году гонконгский венчурный фонд Deep Knowledge Ventures назначил в совет директоров алгоритм по имени VITAL, дав ему право голоса при инвестиционных решениях. В 2024 году крупнейшая публичная компания ОАЭ International Holding Company ввела в совет директоров систему Aiden Insight, разработанную местной ИИ-компанией G42 совместно с Microsoft.
Согласно отчету Diligent Institute, опубликованному в мае 2026 года, 66% советов директоров уже используют ИИ в той или иной форме, чаще всего для подготовки к совещаниям. 23% время от времени применяют его для оценки рисков. Но только в 22% советов установили регламенты по работе с ИИ.
Если в 2026 году немалая часть советов директоров уже находится на второй-третьей ступени пирамиды Чаморро-Премузика, а единицы достигли четвертой, значит ли это, что в ближайшие годы мы увидим органы управления, состоящие только из ИИ?
Ирина Вахрушева, академический директор комплексной программы «Стратегия цифрового лидерства» СберУниверситета считает это маловероятным. «ИИ-агенты действительно станут участниками стратегических обсуждений. Они смогут строить сценарии, проверять управленческие гипотезы, находить противоречия, моделировать последствия решений и выступать интеллектуальными оппонентами руководителей, — сказала Вахрушева РБК. — Но называть их полноправными "голосами" можно лишь условно. У ИИ нет собственных ценностей, интересов и ответственности: он работает с теми целями, данными и ограничениями, которые задали люди».
Эта позиция близка британскому бизнес-психологу, основателю консалтинговой компании The Work Psychologists Саре-Джейн Ласт. Она ссылается на серию исследований, которую в 2018 году провели психологи Йоханан Бигман и Курт Грей в Университете Северной Каролины в Чапел-Хилле. Исследователи обнаружили: люди не хотят, чтобы алгоритмы принимали морально значимые решения при вождении и в таких сферах, как медицина, юриспруденция, военное дело. Участники исследований предпочитали людей машинам, даже когда решения алгоритма приводили к объективно лучшим результатам, чем человеческие. «Это открытие говорит, что наш дискомфорт основан не на страхе, что машины будут совершать ошибки. Причина в том, что люди убеждены: некоторые решения должны принимать те, кто может нести за них ответственность», — поясняет Ласт.
По мнению Ирины Вахрушевой, наиболее реалистичен гибридный сценарий: ИИ предлагает альтернативы и оценивает последствия, а человек определяет цели, разрешает конфликты интересов, устанавливает границы допустимого и отвечает за окончательный выбор. «Главный риск я вижу не в том, что ИИ захватит управление, а в том, что руководители начнут прикрываться его рекомендациями, выдавая их за объективное решение и снимая с себя ответственность», — отмечает эксперт.
В 2023 году исследование Бигмана, Грея и соавторов выявило, что вероятность такого исхода ненулевая: люди испытывают меньше морального возмущения, когда вред (например, дискриминация при найме) причиняет алгоритм, а не человек. Это значит, что ответственность действительно может растворяться за формулировкой «так решила система».
Данная информация носит исключительно информационный (ознакомительный) характер и не является индивидуальной инвестиционной рекомендацией.